Блоги Юридическая безопасность

Управление персоналом организации в условиях критических изменений

Юридическая безопасность \\ 15.07.2010 02:00

А. Н. Митин , доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой теории и практики управления УрГЮА 1.

А. Н. Митин , доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой теории и практики управления УрГЮА

 

1. Причины и последствия кризиса персонала. Персонал – составная часть трудового коллектива, штатный состав предприятия, который выполняет различные производственные, хозяйственные,управленческие функции. Данный состав неоднороден (пол, возраст, стаж, профессия, специальность, квалификация, занимаемая должность) и характеризуется с разных позиций. В зависимости от органа управления выделяют персонал предприятий, акционерных обществ, министерств. По профессиональной подготовке различают инженеров, юристов, менеджеров и др. Деление персонала управления в зависимости от функциональной роли в управленческом процессе дает понятия: руководители, специалисты, технические исполнители (вспомогательный персонал).

 

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается, в первую очередь, в правомочии принятия управленческих решений и наличии в подчинении других работников. Специалисты, подготавливающие аналитические материалы и варианты для решений, в зависимости от результатов своего труда относятся к трем основным группам:

 

- функциональные специалисты управления, результатом их деятельности является управленческая информация (экономисты, финансисты, маркетологи и др.);

 

- специалисты-инженеры, результатом их деятельности является конструкторско-технологическая, техническая, проектная информация в области техники и технологии производства (инженеры, конструкторы, технологи, проектировщики и др.);

 

- технические исполнители (операторы,секретари,курьеры и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

 

Понятия «кадры», «персонал», «работники» идентичны, если за основу принять данное нами определение.

 

Как бы ни звучало, на первый взгляд, парадоксально: люди и организации развиваются с помощью кризисов (гр. krisis – решение, крутой перелом, тяжелое переходное состояние какого-либо процесса социального института). Иные названия: спад, рецессия (лат. recessus – отступление).

 

В самом общем виде кризис есть нарушение равновесия системы и в то же время переход к новому ее равновесию. Это острая форма движения – через дезинтеграцию и конфликт – к иному состоянию.

 

Различают частичный и общие кризисы, наиболее универсальным является социокультурный, объемлющий как совокупность социальныхотношений,так и культуру, т. е. способы человеческой деятельности. Персонал предприятий почувствовал кризис в таких основных сферах бытия, как политическая, экономическая, производственная и социальная.Произошлаутрата личностной идентификации персонала с прежними предприятиями, их ценностями и нормами.

 

Кризис персонала предприятия – отсутствие экономических выгод и личного духовного удовлетворения, вызванное внешними, внутренними причинами, приведшими предприятие к состоянию банкротства.

 

Требуется различать причины кризисного состояния предприятия, а также причины кризиса персонала. В свою очередь, причины кризиса предприятия можно подразделить на внешние и внутренние.

 

Внешние по отношению к предприятию причины, на которые влиять невозможно или возможно ограниченно: проведенная приватизация и её последствия; отсутствие цивилизованного рынка как социального института, связанного с жизнью и отношениями людей; нарушение традиционных хозяйственных связей; ужесточение конкуренции; отсутствие экономической политики правительства; инфляция; политическая нестабильность и др.

 

Внутренние причины кризиса предприятий проявляются, прежде всего, в несогласованности денежных потоков (притока и оттока денег); отсутствии источников дополнительного (обычного кредитного) финансирования; неэффективности управления; отсутствии индивидуальной работы с людьми, неготовности руководящего состава управлять в условиях кризиса. В ситуации кризиса наблюдается падение уровня и темпов экономического роста, прямое сокращение масштабов выпуска продукции. При несовершенстве законодательствасовременной России, когда неплатежеспособность как экономическая категория очень формализована (наличие долгов по оплате налогов за три месяца – и предприятие считается банкротом), почти все предприятия формально оказались в состоянии банкротства. Результат – многочисленные сокращения работников, невыплата продолжительное время заработной платы, лавина образующихся долгов и острая повсеместная потребность в деньгах. Что касается персонала кризисных предприятий, то он попал в состояние разрушающего психологического стресса.

 

Причины кризиса персонала на обанкротившихся предприятиях многообразны и вызывают возникновение других явлений, своеобразный процесс цепной реакции, когда то или иное действие руководства или событие во внешней среде вызывают другое, более утяжеленное по последствиям для людей.

 

Наиболее значительные причины кризиса персонала предприятий выглядят следующим образом:

- отсутствие определенности в судьбе предприятия и судьбе людей, работающих на нем;

- конфликт прежних и новых ценностей;

- разрушение сложившейся и отсутствие новой архитектуры культуры управления;

- слабость защитных мер социального характера и сокращение численности квалифицированных работников;

- отстраненность персонала от управления предприятием;

- противоречивость общих замыслов руководства предприятия по его сокращению, развитию и проводимой кадровой политике;

к отсутствие персонификации (лат. persona – личность, лицо; feсere – делать) – наделение формализованных процессов работы с персоналом человеческими свойствами;

- воздвижение незримого «барьера отчуждения» в отношениях между собственниками, руководителями предприятия и рядовыми работниками;

- непониманиеисключительных возможностей социокультурного воздействия на людей;

- отсутствие эффективных систем мотивации труда;

- полная безграмотность руководящего состава в отраслях психологии:психофизиологии, психоанализе; психологии труда, психологии управления;

- незначительная роль кадровых служб в системе управления предприятием;

- отсутствие современных персонал-технологий;

- игнорирование изучения стоимости рабочей силы на рынке труда;

- неспособность руководителей предприятия предвидеть более тяжелые экономические последствия от потери квалифицированных работников;

- дефицит руководителей, подготовленных управлять предприятием в чрезвычайных социально-экономических условиях и др.

 

Для вывода предприятий из кризисного состояния целесообразно бороться не столько с причинами, сколько с их последствиями. Иначе говоря, сделать кризис персонала предприятия управляемым, а его уровень – умеренным. Следуя этому утверждению, можно проследить, какие явления могут происходить на кризисном предприятии с персоналом, и принимать адекватные меры по недопущению или устранению негативных последствий. Это одна из новых функций антикризисного управляющего и его команды (функция – особый вид управленческойдеятельности, продуктпроцессаразделения и специализации труда в сфере управления).

 

Для реализации функции по управлению кризисом персонала предприятия требуется определить систему базовых положений, принципов, которые есть инструмент, позволяющий антикризисному управляющему воздействовать на персонал и получать от него ответную реакцию. Принципы управления определяют закономерности формирования и развития системы управления персоналом: ее структуру, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию поведения людей, учитывают особенности технологии, технического оснащения управленческого труда и могут иметь следующий вид:

 

Принципы интеграции персонала. Предполагают восстановление доверия персонала кризисного предприятия к целям нового руководства, понятность получения экономических выгод людьми от намечаемых преобразований, объединение персонала для производственного, управленческого и социокультурного сотрудничества.

 

Принцип удержания человеческих ресурсов предприятия на минимальном уровне для подготовки к мероприятиям, способствующим преодолению кризиса. Речь идет о сохранении, сбережении ресурсов, в том числе и управленческого персонала, накоплении человеческих ресурсов для перехода кризисного предприятия в устойчивое состояние на рынке.

 

Принцип сбалансированного подхода к персоналу, который предполагает равновесное состояние персонала кризисного предприятия по количественному и качественному составу, источникам пополнения, целевому использованию, срокам замещения должностей и т. д.

 

Принцип делегирования внутренней предпринимательской ответственности отдельным подразделениям предприятия. Он предполагает готовность антикризисного управляющего к распределению стратегической ответственности между подразделениямипредприятияипроведение большой подготовительной работы к этим изменениям: переход на децентрализованные структуры управления; создание условий для культивирования предпринимательского настроя среди персонала относительно обособленных подразделений; разъяснительная работа среди персонала о преимуществах применения их знаний, опыта и творчества для достижения новых целей предприятия; привлечение работников к стратегии сотрудничества.

 

Принцип овладения новыми и новейшими управленческими технологиями с помощью культуры управления. В его основе находятся отношения между культурой управления и результатами работыпредприятия,системный социокультурный подход, дающий комплексное понимание процессов эволюции и деятельности предприятия с учетом персонификации работы с людьми и социокультурного воздействия на них, использование нетрадиционных технологических вариантов, с опорой на ценностные ориентации людей, на их предложения.

 

Принцип выявления и реализации преимуществ персонала. Он означает, что возможности персонала при объединении в команды гораздо более привлекательны и эффективны, нежели их «простое присутствие на работе» в подразделениях предприятия.

 

Принцип развития творческой активности, который ориентирован на создание условий, способствующих выполнению работы с элементами новаторства, новизны, полезности в соответствии с целями реформируемого предприятия.

 

Принцип поддержки стремления к независимости. Администрация предприятия применяет комплекс таких методов управления, которые дают возможность персоналу почувствовать некий «лаг свободы» в принятии и реализации решений, касающихся функционального предназначения персонала, освободиться от излишнего попечительства и контроля со стороны руководителей.

 

Принцип придания персоналу большего динамизма. Для того, чтобы кризисное предприятие перешло в разряд современных, важно привить персоналу конкурентное сознание и состояние готовности к постоянным изменениям. Они должны стать внутренней необходимостью и привести к необходимым изменениям на предприятии.

 

Принцип системности в работе по развитию персонала. Его реализация позволяет рассматривать персонал как безусловную ценность, человеческий капитал предприятия – таких профессионалов, которые способны к высокоэффективному труду и его творческому наполнению.

Эти и другие возможные принципы по управлению кризисом персонала на предприятиях, оказавшихся в трудном социально-экономическом состоянии, создают хорошую возможность выправить ситуацию.

 

Последствия кризиса персонала на предприятиях имеют «поливалентный характер» и не могут быть охарактеризованы однозначно: они способны образовать (или разрушить) новые управленческие связи, сформировать стиль внутреннего сотрудничества или увеличить противодействие преобразованиям, усвоить новые нормы и ценности, образцы поведения, то, что называется элементами культуры управления, привести предприятие к возрождению или окончательной ликвидации. Все зависит от того, сможет ли руководство кризисного предприятия своевременно выявить причины наметившегося кризиса персонала, проанализировать свои возможности и включить механизм уменьшения негативных воздействий от этого кризиса. А то, что последствия могут бытьсамыминеожиданными, подтверждается многочисленными наблюдениями на кризисных предприятиях.

 

Угроза распада предприятия порождает состояние всеобщей паники и неуправляемости. Начинается бегство людей в поисках места для заработка, растаскивание товарно-материальных ценностей, агрессивное поведение и полное небрежение интересами предприятия.

Конфликт прежних и новых ценностей, которые, как обобщенные выражения (со знаком плюс или минус) фундаментальных норм, помогают осуществить выбор поведения в жизненно важных ситуациях, приводит к душевным страданиям, дискомфорту персонала предприятия, астеническим состояниям и психическим расстройствам.

 

В это же время предприятия, сумевшие найти свою «формулу» перехода из кризисного состояния в устойчивое, предлагают персоналу и новую культурную консолидацию – через совместно сформулированные и усвоенные новые ценности, системы норм и правил поведения, которые начинают управлять людьми как бы изнутри.

 

Противоречивость между общими замыслами руководства кризисного предприятия и проводимой кадровой политикой почти всегда оборачивается дефицитом в человеческих ресурсах, последовательным разрушением различных элементов системы управления персоналом, конфликтами и дополнительными издержками во всех сферах управления предприятием.

 

Отсутствие эффективных систем мотивации труда персонала включает своеобразный механизм разъединения людей – никаких интересных стимулов им не предложено, следовательно, невозможна и реализация той же стратегии сотрудничества, являющейся источником прибыли и гарантом устойчивого состояния.

 

Современныепредприятия конкурируют на основе сотрудничества. Это особенно привлекательно для кризисных ситуаций, когда значительно возрастает роль знаний, аналитического сопровождения управленческих решений и людей с их индивидуальными ценностными ориентациями, интересами. Знания (в отличие от труда, товаров, богатств) прибываюттембыстрее,чем больше мы ими делимся.

Анализ всегда предполагает привлечение научных достижений, рассмотрение причин явлений в их совокупности. Люди созидаюттесамыесоциальные и материальные ценности, которые, как цемент, скрепляют трудовые коллективы. Поэтому успех в новой экономике будут иметь те предприятия, которые лучше всего делятся знаниями, умеют вовремя распознать тенденции, условия и принципы своей эволюции, с большей бережностью относятся к человеческим ресурсам, не допуская их «разрушения».

 

2. Цели и ценности высшего персонала управления: выявление, информирование, продвижение. Поскольку антикризисное управление имеет свою специфику, а главной его целью является достаточно устойчивое положение предприятия на рынке, принципиально отличаются и цели высшего персонала управления от обычных форм и технологий руководства. Это объясняется следующим:

 

- ключевым фактором в реализации антикризисных мероприятий становятся нововведения во всех звеньях управления, на всех этапах деятельности предприятия;

 

- для перехода в новое, более устойчивое финансово-экономическое состояние необходимы новые идеи как составная часть культуры управления;

 

- антикризисное управление в большей степени сориентировано на переходный период, который по своему содержанию включает в себя преодоление кризиса, его последствий, выдвижение новых целей, идеалов, ценностей и выработку способов продвижения к ним;

 

- вывод предприятия из кризиса предполагает энергичные совместные действия, которые бы реально улучшали положение работников, повышали их мотивацию и возможности развития всякого рода сотрудничества.

 

Принимая во внимание эти объяснения, можно утверждать, что антикризисные мероприятия на предприятии предполагают применение технологии мультипроектного управления (лат. мultum – много), подразумевающей множественность,многократность, многовариантность.

 

Мультипроектностьздесь представлена в пяти аспектах:

- нововведения при реформировании предприятий всегда реализуются через комплексные программы, в которых тесно взаимосвязаны многие экономические, технические, технологические, социальные, организационные и другие субпроекты;

п каждая комплексная программа предполагает инвестиционное наполнение, которое может осуществляться только после серьезных социально-экономических, технико-технологическихобоснований и расчетов;

- любое нововведение проходит через несколько этапов: идеи, лабораторные исследования, разработка проектов, внедрение, распространение во внешней среде, оценка результатов внедрения нововведения – и на каждом этапе задействовано большое количество людей;

- антикризисные изменения требуют «агрессивного маркетинга», непрерывного отслеживанияосновныхпоказателей функционирования как самого предприятия, так и системы управления на нем;

- новые управленческие решения, нововведения всегда затрагивают интересы, ценностные ориентации и установки людей, меняют некоторые стереотипы обыденного сознания, сложившиеся в коллективе и мешающие преобразованиям: речь идет, прежде всего, о бытующих представлениях об организации как статичной системе с неизменными целями, задачами, составом, структурой.

При таком подходе антикризисному управляющему целесообразно проанализировать целевые установкивысшегоперсонала управления, детально проинформировать о предполагающихся изменениях и получить как можно больше сторонников преобразований.

Анализцелевыхустановок предполагает решение целого ряда взаимосвязанных задач внутри предприятия:

- определение существующих проблем, возможности или невозможности их решения;

- установлениеприоритетов, требований и реальных начальных условий;

- постоянное обновление списка проблем, стоящих перед предприятием;

- определение команды единомышленников и других участников по реализации нововведений и решению имеющихся проблем;

- выбор альтернатив концепций по реализации проектов нововведений;

- выработка личной позиции антикризисного управляющего по отношению к стоящим проблемам;

- рассмотрение возможностей делегирования полномочий и ответственности высшему персоналу управления;

- моделированиепроцесса предполагаемыхизменений в деятельности предприятия в условиях переходного периода;

- привлечение широкого круга работников к обсуждению направлений движения с целью осознанияимитрудностей и полезности антикризисных мероприятий;

- выявлениепотенциальных возможностей коллектива, который намерен участвовать в нововведениях;

- убеждение людей в перспективности предлагаемых проектов изменений, которые могут упрочить их положение на предприятии, мотивировать на заинтересованный труд;

- обоснование необходимости внедрения новых форм и методов управления, планирования, организации, координации, контроль и стимулирования на предприятии;

- проведение социологических исследований, опросов общественного мнения по предполагаемым изменениям;

- уточнение ценностей и ценностных ориентаций (в том числе через анкетирование) коллектива, высшего персонала управления в особенности, в связи с антикризисными мероприятиями;

- выяснение причин и барьеров, препятствующих внедрению нововведений;

- предложение социальных стратегий адаптации коллектива, персонала управления в особенности, к антикризисным изменениям;

- расставание с теми, кто в ультимативной форме не приемлет нововведений;

- создание атмосферы сопричастности коллектива предприятия провозглашенной цели реформирования кризисного предприятия.

Задачи вне предприятия:

- определение начальных внешних условий при проведении антикризисных мероприятий;

- соотнесение возможностей предприятия по времени, ресурсам, экологии, ситуации на территории, в стране и т. д.;

- учет национальных, социокультурных и других особенностей населения территории, где находится предприятие;

- определение основных факторов,дестабилизирующих работу предприятия в начале антикризисных преобразований (распри между соучредителями, уход наиболее ценных специалистов, нарушение обязательств со стороны поставщиков и партнеров, инспирирование конкурентами различных проверок налоговых служб и т. д.);

- выявление наиболее вероятныхугрозэкономической безопасностипредприятию и принятие соответствующих мер противодействия этим угрозам;

- прогнозирование возможных последствий реализации антикризисных мероприятий;

- использованиепередового отечественного и зарубежногоопытареформирования предприятий,находящихся в условиях кризиса.

Материал, полученный в ходе анализа перечисленных задач, позволяет провести разработку и последующую реализацию целей как самого предприятия, так и высшего персонала управления. В результате появляется мощный механизм координирования деятельности людей для достижения кризисным предприятием нового состояния.

Цели и задачи взаимосвязаны, зависимы, взаимно обусловливают друг друга по времени и по направленности, они множественны. В технологии мультипроектного управления кризисным предприятием его конечные цели должны быть четко увязаны с целями и задачами подразделений, должны отражать, по возможности, интересы каждого члена коллектива.

 

Среди основных требований, предъявляемых к целям высшего персонала управления, можно выделить следующее:

- ориентированность на творческую работу в условиях постоянных нововведений;

- стремление к созданию команды единомышленников по принципу синергетического единства;

- высокий настрой на личную инициативу,нестандартные идеи;

- понятность,конкретность и однозначность целей реформируемого предприятия для восприятия;

- желание доказать свой профессионализм;

- формирование гуманизированной культуры управления;

- направленность на приобретение новых знаний и расширение полномочий в принятии управленческих решений.

Определение целей высшего персонала – это только один из этапов целевого системного подхода при антикризисном управлении на предприятии. Далее предполагается планирование согласованных действий администрации, отбор людей, способность в составе команды обеспечить достижение целей организации как системы, возможность удовлетворить и свои личные интересы.

 

Цели – одна из важнейших ценностных предпосылок, которая находится в основе управления предприятием. Поэтому возможность формирования нового состояния коллектива реформируемого предприятия достигается только тогда, когда между его участниками появляется ценностно-ориентационное единство.

Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определеннуюсистемуценностей, т. е. у каждого есть своя ценностная ориентация. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство. Если коллектив предприятия обладает таким единством, складывающимся в плоскости совместной деятельности по выходу из кризиса, то и межличностные отношения членов коллектива в профессионально важном плане будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, многие внутренние проблемы отставляют на второй план: в ходе интенсивной работы почти не остается места для личных переживаний. Для оценки уровня этого феномена создана специальная методика. Всем работникам реформируемого предприятия предлагается выбрать из двух анкет по семь терминальных и семь инструментальных ценностей (положений) – т. е. таких, которые они считают наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Ценности (положения), которые вписываются в опросники, учитывают профессиональную направленность кризисного предприятия. Уровень ценностно-ориентационного единства рассчитывается по формуле:

ЦОЕ% = Смакc•Смин х 100, ОКВ,

где ЦОЕ% – количественное выражение данного феномена в коллективе, Смакс – сумма выборов, приходящаяся на 14 ценностей (положений), получивших у людей максимальное предпочтение, Смин – сумма выборов, приходящихся на 14 ценностей (положений), получивших в данной группе минимальное количество выборов, ОКВ – общее количество выборов, сделанное на предприятии.

Согласно формуле, если все без исключения члены коллектива реформируемого предприятия выберут одни и те же ценности (положения), то общее количество выборов, приходящихся на соответствующие 14 ценностей (положений), фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных на кризисном предприятии, т. е. Смакс станет равным ОКВ, а Смин – нулю, вся формула обратится в единицу.

В результате получим показатель, равный 100%. Если же распределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель ценностно-ориентационного единства оказывается равным 0%.

Управление по ценностям на уровне профессиональной деятельности кризисного предприятия должно работать на увеличение уровня ценностно-ориентационного единства. Социокультурный и психологическийсмыслантикризисного управляющего и его команды заключается в создании обстановки вовлечения работников в совместную напряженную деятельность.

 

Низкий уровень ценностно-ориентационного единства настораживает, поскольку это означает, что просто организационно-управленческих, экономических воздействий на кризисном предприятии будет явно недостаточно. Требуются еще и социокультурные решения на глубоко психологическом уровне, затрагивающем ценностные ориентации людей, сформированные за огромный период нерыночной истории.

Высший персонал управления кризисного предприятия, определившись со своими целями достижения, естественно, в условиях реформирования, будет менять и свои ценностные ориентации.

Они выполняют две основные функции: позволяют человеку занять определенную позицию, обрести свою точку зрения, дать оценку ситуации, явлению; мотивируют деятельность и поведение, направленные на достижение намеченных целей.

Каждое предприятие, выходящее из кризиса, формирует свой набор ценностей, которые придают ему индивидуальность. Они влияют на переосмысление функций, связаны со стратегией, определяют его перспективные и ближайшие планы деятельности.

Формирование такого набора ценностей – достаточно сложный процесс, требующий серьезных усилий антикризисного управляющегоивысшегоперсонала управления.

Принимая во внимание исследования ученых и практический опыт предприятий, выходящих из кризиса, ценности организации могут выглядеть следующим образом:

новаторство, инициативность, творческие искания;

н новое предназначение предприятия, его лицо;

н отношение к женскому коллективу,рольженщин в управлении и на руководящих должностях;

щ критерии отбора на ключевые управленческие должности;

к стиль руководства и управления;

с процессы принятия решений;

п характер контактов коллектива с высшим руководством;

х отношениекчеловеческим ресурсам предприятия;

о новый образ социокультурных отношений с персоналом.

 

В качестве инструментария для высшего персонала управления на кризисном предприятии может быть рассмотрен перечень из семи базовых (инструментальных) ценностей:

1. Предприимчивость, способность проявить себя, выделиться, умение выбирать правильную тактику для достижения цели.

2. Работоспособность, самопожертвование как способность иготовность к напряженной творческой деятельности в течение длительного времени, помощь другим, даже в ущерб себе.

3. Профессионализм, предполагающий наличие специальных знаний, умений, осведомленности, авторитетности (компетентности) в сфере управления предприятием.

4. Независимость ума и способность генерировать идеи, мыслить в перспективе, принимать выверенные управленческие решения на основе понимания потребностей предприятия и территории.

5. Личная организованность, самодисциплина, способность жить и действовать по системе.

6. Интегративность в достижении коллективных идей, удовлетворение интересов отдельной личности.

7. Деловаяхватка,способность работать в нестандартных ситуациях с большой степенью риска и неопределенности.

Таким образом, можно утверждать, что антикризисное управление с его мультипроектными технологиями побуждает предприятие выяснять, какими индивидуальными и организационными ценностями оно располагает, каково их влияние на достижение поставленных целей, какие люди требуются для проведения процессов преобразований. Именно от этого зависит дальнейшая эволюция предприятия. А главным фактором смены ценностей кризисного предприятия становятся индивидуальное и коллективное обучение, предоставление ключевых постов лицам, разделяющим новые идеи антикризисного управляющего, использование других, быть может даже оригинальных, систем мотивацииистимулирования. формирование через культуру управления доверия к новой команде руководителей.

Для вывода предприятия из кризисного состояния требуется новая система ценностей, которая может дать чувство центра и движения вперед. Однако и традиционные ценности коллектива не ошибочны, а, скорее, рассчитаны на сегодняшние и завтрашние проблемы. В них есть много здравого смысла, мудрости. Извлекая из них все ценное, все стоящее, новая команда руководителей получит минимальное сопротивление переменам со стороны коллектива, своевременно определит, где сосредоточить свои главные силы и внимание по преодолению кризисного состояния.

Журналы

РУБЕЖ

РУБЕЖ

"RUБЕЖ" - это первый в России отраслевой lifestyle-журнал по теме безопасности. Он адресован, прежде всего, интеграторам, поставщикам оборудования, должностным лицам и сотрудникам специализированных служб.

Безопасность зданий и сооружений

Безопасность зданий и сооружений

Журнал-каталог для руководителей и специлистов градосторительного комплекса, ЖКХ, инвесторов, девелоперов, владельцев крупных имущественных комплексов.

Безопасность объектов топливно-энергетического комплекса

Безопасность объектов топливно-энергетического комплекса

Отраслевой специализированный журнал "Безопасность объектов ТЭК"

Интервью

Интервью с региональным менеджером по продажам "HID Global" в России и СНГ Сергеем Гордеевым.

Интервью с региональным менеджером по продажам "HID Global" в России и СНГ Сергеем Гордеевым. \\ 05.04.2017

Многочисленные исследования показывают, что существуют опасения относительно безопасности мобильных устройств, чему противопоставлен растущий спрос на подобные решения.

Участник форума СИИС-2017 – Западно-Сибирское Метеоагентство: «Мы открыты к обсуждению любых проектов и сотрудничеству там, где наш опыт будет полезен»

Участник форума СИИС-2017 – Западно-Сибирское Метеоагентство: «Мы открыты к обсуждению любых проектов и сотрудничеству там, где наш опыт будет полезен» \\ 30.03.2017

Западно-Сибирское Метеоагентство – это некоммерческая организация, которая внедряет современные технологии в области экологии, мониторинга окружающей среды, коммуникации, менеджмента и маркетинга для развития различных видов гидрометеорологической деятельности на территории Западной Сибири

вверх