Блоги Юридическая безопасность

О принципах корпоративного управления

Юридическая безопасность \\ 15.07.2010 02:00

Ю. Б. Винслав , доктор экономических наук, профессор, президент Международной Академии корпоративного управления Новейшая история трансформации российской экономики свидетельствует о двух основных причинах актуализации проблематики корпоративного управления.

Ю. Б. Винслав , доктор экономических наук, профессор, президент Международной Академии корпоративного управления

Новейшая история трансформации российской экономики свидетельствует о двух основных причинах актуализации проблематики корпоративного управления. Первая причина связана с распродажей государственной собственности, появлением десятков тысяч акционерных обществ, действительной важностью защиты прав акционеров и становлением специального института наемных управляющих. Вторая причина – появление высокой степени свободы в реализации интеграционных процессов, ускоренное формирование связанных экономическими интересами и собственностью цепочек предприятий, функция регулирования совместной деятельности которых возлагается на управляющие (центральные, головные) компании.

 

Можно утверждать, что институционально-интеграционные тенденции привели сегодня к формированию рыночно ориентированного корпоративного сектора российской экономики, включающего крупные промышленные и промышленно-торговые акционерные компании, финансово-промышленные группы, холдинговые и транснациональные компании.

 

Сущностные особенности корпоративного управления, как особого и важного направления науки и практики, вполне объективны и определяются спецификой объекта управленческого воздействия. Прежде всего, корпорация–это акционерное общество, поэтому предметом корпоративного анализа и регулирования выступают организационно-управленческие отношения по поводу формирования и использования акционерного капитала (собственности). Далее, крупная корпорация в большинстве случаев представляет собой совокупность юридических лиц, совместно реализующих общие цели и интересы. Следовательно, предметом корпоративного управления также являются отношения по поводу эффективной организации и координации взаимодействия данных юридических лиц (различной формы собственности) между собой, а также внешней средой.

 

Плодотворность такой трактовки безусловна, прежде всего, применительно к крупным корпоративным объединениям, включающим множество организаций, координируемых из единого (управляющего) центра-участника компании. В данном случае в проблематику корпоративного управления включаются многие дополнительные аспекты, например, взаимоотношения между менеджментом основного общества и дочерних фирм, поставщиками и потребителями продукции, крупными акционерами предприятий-участников и высшим менеджментом и т. д.

 

Базируясь на учете многообразия типов корпоративных структур, сложившихся методологических подходов к их анализу, отечественном и зарубежном опыте управления, можно сформулировать следующие наиболее общие постулаты эффективного корпоративного управления:

1.Согласованность и гармония взаимодействия корпоративного («среднего») и макроуровневого звена управления экономикой, разумное «вписывание» деятельности крупных корпораций в систему основных макроэкономических стратегий и регуляторов.

2.Ответственность и компетентность действий корпоративных управляющих (исполнительных органов корпораций) по отношению к реализации целей, интересов и стратегий корпоративных собственников (акционеров).

3.Достижение синергии интеграционного взаимодействия отдельных юридических лиц в рамках хозяйственной деятельности корпоративного объединения в целом.

 

Особо хотелось бы подчеркнуть значимость для российской экономики первого из упомянутых постулатов, который естественен для цивилизованной практики индустриального развития. Не решив общесистемных задач поведения мезоуровневого звена в экономике (что, безусловно, предполагает партнерство и взаимный уважительный диалог между властью и бизнесом), вряд ли можно рассчитывать на устойчивость и перспективу высоких социально-экономических результатов в деятельности крупнейших компаний. Следует указать, что в известном рекомендательном документе, принятом в 1999 г. Организацией экономического сотрудничества и развития («Принципы корпоративного управления ОЭСР»), четко определена общественная роль корпораций, подчеркнуто, что необходимо добиваться того, чтобы корпорации действовали на благо всего общества. При этом национальные правительства играют главную роль в создании правового, институционального и регуляторного климата, в котором функционируют корпорации. В то же время именно на частном (корпоративном) секторе лежит основная ответственность за общую эффективность национальной экономики.

 

Безусловно, что каждый из вышеперечисленных общесистемных постулатов управления корпоративными структурами может и должен быть трансформирован в перечень более конкретных положений (принципов), имеющих ясное операциональное значение. Так, последовательная и эффективная реализация первого из вышеупомянутых постулатов предполагает, в свою очередь, опору на ряд принципиальных положений, обусловливающих эффективное взаимодействие крупного бизнеса, власти и общества. Например, к таким положениям можно отнести следующие:

 

принцип методологического и информационного взаимодействия ведущих национальных корпораций и власти в процессе разработки региональных, отраслевых и общегосударственных социально-экономических прогнозных и программных документов;

 

принцип определенности, регламентации и стабильности состава функций и методов государственного регулирования крупного бизнеса;

 

принцип разумной открытости крупного бизнеса перед властью и обществом, объективности и полноты информирования широкой общественности об основных результатах, приоритетах и ценностях ведущих корпоративных объединений;

 

принцип признания наличия зон «взаимного невмешательства» крупного бизнеса в вопросы, относящиеся к прямой прерогативе власти и наоборот;

 

принцип ответственности руководителей крупного бизнеса перед обществом и государством за состояние контролируемых сфер экономики и др.

 

В подтверждение вышесказанного следует еще раз вспомнить одну из ключевых рекомендаций ОЭСР о том, что структура корпоративного управления должна поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными лицами в целях как достижения общественной эффективности, так и обеспечения стабильности финансово благополучных предприятий.

 

Крайне важна настойчивая (на уровне законодательства, а также внутрикорпоративных стандартов и ценностей) реализация второго постулата. Особенностью крупного бизнеса является то, что в рамках корпорации взаимодействуют весьма многочисленные группы высших менеджеров, а также весьма разнообразные по интересам и влиянию совокупности акционеров. Менеджмент головного (материнского, основного) предприятия или центральной компании финансово-промышленной группы должен способствовать гармонизации и консолидации позиций многочисленных акционеров, принятию четких планов и программ совместной деятельности (реализующих интересы акционеров), доведению соответствующих целевых задач до нижестоящих управляющих и контролю их выполнения. Ответственный высший менеджмент в необходимых случаях должен активно влиять на уяснение акционерами действительных путей повышения эффективности функционирования корпорации.

 

Безусловно, что структура, функции, методы корпоративного управления должны обеспечивать:

защиту прав акционеров, равное к ним отношение, включая мелких и иностранных акционеров;

своевременное и точное раскрытие информации по всем существующим вопросам деятельности корпорации, включая систему управления, собственность, финансовое положение и результаты деятельности;

стратегическое управление компанией, эффективный контроль за администрацией со стороны правления, а также подотчетность правления перед компанией и акционерами.

 

Эффективная реализация третьего из вышеупомянутых постулатов основывается на глубоком уяснении высшим менеджментом корпорации возможностей взаимодополнения деятельности каждого участника объединения, необходимости формирования общих фондов, программ и проектов, проведение систематической работы по внедрению общекорпоративных норм и ценностей, технологий принятия совместных решений. Следующие положения могут быть важными для практической реализации рассматриваемого постулата:

принцип выявления, анализа и систематического обновления слагаемых (показателей) синергии совместной деятельности;

принцип учета факторов синергии на всех стадиях формирования (проектирования), реструктуризации, реорганизации корпорации;

принцип планирования показателей синергии, постановки соответствующих целевых задач, организации и контроля их выполнения в системе менеджмента;

принцип наращивания потенциала управляемости корпоративной системы.

 

Функция проектирования и поддержания стабильно высокого уровня показателей синергии интеграционного взаимодействия – одна из важнейших в крупной корпорации, хотя, как правило, пока реализуется слабо. Следует учитывать возможность исчерпания резервов синергии по одним направлениям (показателям) и, наоборот, усиления потенциала синергии по другим направлениям. Такая динамика может быть вполне естественной не только в силу, например, факторов исчерпания минерально-сырьевой базы или изменения состава участников корпорации, но и вследствие изменения хозяйственного законодательства, формирования общих управленческих позиций по спорным вопросам и т. д. Следовательно, отслеживание актуальности конкретных видов (форм, аспектов) синергии, их включенность в целевые задачи стимулирования высших менеджеров, своевременный пересмотр этих целевых показателей по мере исчерпания резервов – существенный фактор повышения качества корпоративного управления.

 

Основные тенденции развития корпоративного управления. Важнейшим фактором, оказывающим весьма заметное влияние на процессы совершенствования корпоративного управления, является транснационализация национальной экономики. Приоритетным направлением в этой связи является содействие государства в формировании корпоративных объединений в рамках стран СНГ. Анализ показывает, что для повышения эффективности процессов экономического сотрудничества стран СНГ нужна согласованная активизация их промышленных политик, прежде всего, в аспекте определения границ «общих рынков», согласованных мер по созданию благоприятных условий взаимодействия предприятий в этих производственно-торговых сферах. Безусловно, должны быть определены внешние угрозы развитию сотрудничества экономик стран СНГ в рамках согласованных «общих рынков» и взаимных промышленных приоритетов, приняты общие правила противодействия этим угрозам, в том числе по допуску ведущих мировых корпораций в соответствующие сферы. Понятно, что здесь нужна политическая воля государств Содружества. В то же время ясно, что расплывчатость, неопределенность позиций в области международного разделения труда, определения взаимных «промышленных миссий» – главный тормоз в создании межгосударственных корпораций в ареале СНГ и, как следствие, сдача позиций стран Содружества перед вызовом глобальных процессов. И еще: важно, чтобы при согласовании межправительственных экономических программ и решений была сделана приоритетная ставка не столько на взаимную торговлю (хотя и это очень важно), но и на развитие совместных производств и НИОКР. В плане научно-производственной кооперации по созданию товаров для насыщения «общих рынков», безусловно, должны быть сняты все приграничные препятствия, созданы условия для мотивации, включенности банковского капитала. Вполне очевидно, что необходимо создать единый финансовый центр для поддержки приоритетных совместных промышленных проектов. Создание Межгосударственного банка пока не смогло оправдать возлагаемых надежд в силу незначительности аккумулированного капитала.

 

Понятно, что достижение согласованных общих концепций промышленной (структурной) политики и экономической безопасности Содружества – весьма непростая задача, предполагающая высокий уровень взаимного доверия высших органов власти, их ориентацию на получение не сиюминутных, а стратегических экономических выгод, поиск рычагов влияния на те национальные бизнес-группы, которые могут реально способствовать реализации высокого, но пока не использованного потенциала межгосударственных экономических связей.

Создание ТНК в экономическом пространстве СНГ, учитывая наличие достаточно высокого уровня как некоммерческих, так и коммерческих рисков в этом непростом деле, предполагает самое серьезное и творческое использование имеющихся концептуальных и методических наработок в области организационного проектирования. Формирование крупных ТНК – это всегда, во-первых, рождение интеграционной бизнес-идеи, объединяющей совокупность юридических лиц (резидентов, нерезидентов), способных к ведению скоординированной внешнеэкономической деятельности. Во-вторых, проект создания ТНК предполагает концептуальную проработку доказательств слагаемых синергического эффекта совместной деятельности, четкое уяснение организационно-правового статуса будущей корпорации. Например, это может быть промышленный консорциум, т. е. временное объединение предприятий на основе общего соглашения для осуществления капиталоемкого совместного проекта. При этом участники консорциума, сохраняя свою самостоятельность, подчиняются совместно выбранному руководству в той части деятельности, которая касается целей консорциума. В качестве ТНК по российскому законодательству может быть зарегистрирована межгосударственная или транснациональная финансово-промышленная группа, решающая приоритетные задачи промышленного развития участвующих государств на основе привлечения коммерческого финансового капитала. Безусловно, что при создании подобных структур необходимо учитывать специфику соответствующего законодательства. В любом случае создание транснационального объединения должно предполагать законодательную согласованность и приемлемость для предприятий участвующих сторон решения вопросов взаимных платежей, таможенных процедур, консолидации собственности, взимания налогов на добавленную стоимость, гарантий прав инвесторов. Этой цели служит принятие межправительственных соглашений заинтересованными государствами о принципах или о формировании конкретных межгосударственных объединений.

 

Особо следует остановиться на проблеме функционирования «официальных» финансово-промышленных групп (ФПГ), количество которых в последнее время сокращается как по добровольному решению учредителей, так и по инициативе Российской Федерации. Причины добровольного отказа от статуса ФПГ (такие инициативы исходили от ФПГ «Интеррос», «Союзагропром») в общем естественны для тех корпораций, которые прошли адаптационную стадию в этом статусе, заняли свои позиции на рынке, однако не получили сколь-нибудь реальной поддержки от исполнительной власти, которая, однако, требует дополнительной отчетности. Конечно, есть те ФПГ, которые создавались только в расчете на господдержку, их судьба с самого начала была малоперспективна.

 

В то же время усилия по методической, проектной и аналитической поддержке процессов создания и функционирования ФПГ не были напрасными. Жизнь показала и результативность их работы, и адаптационные преимущества по сравнению с неинтегрированными структурами. Если взять усредненные данные о результативности работы официальных ФПГ и в целом промышленных предприятий за различные периоды, то официальные ФПГ, как правило, обнаруживают относительно более высокие показатели за счет, прежде всего, разнообразных эффектов совместной деятельности. И это при том, что в большинстве случаев центральные компании не имеют серьезных рычагов акционерного контроля над деятельностью участников, банки групп не считали для себя правилом в основном ориентироваться на инвестиционные предложения входящих предприятий и т. д.

 

Нынешняя ситуация с группами – вялая, выжидательная. Она естественна, потому что интеграционные преимущества хозяйствования не могут быть реализованы без активной промышленной политики государства (без наличия объявленных реальных приоритетов, действенных стимулов концентрации на них промышленного и банковского капитала, содействия повышению управляемости в группах). Прописанные в законе о ФПГ соответствующие положения не были реализованы.

 

Во многом характер сегодняшней ситуации с ФПГ определяется нестабильностью соответствующего законодательства. К сожалению, содержание предложенных поправок к Закону о ФПГ ничего не улучшает с точки зрения действительно существенных вопросов из области корпоративных финансов, экономики, организации повышения взаимной ответственности крупного бизнеса и государства. Взамен этого говорится о значительном соответствии правовой организации ФПГ нормам Гражданского кодекса, ликвидации Советов управляющих, договоров о создании групп. Понятно, что менеджмент ФПГ ждет от государства не только повышения уровня легитимности данных структур и требований по предоставлению отчетов, но и, главным образом, более серьезных действий по использованию имеющихся потенциальных преимуществ данной формы хозяйствования. Общий вывод: если мы хотим получить реальные и позитивные изменения в российской промышленности, то без согласованных и непротиворечивых усилий на макро-, мезо- и микроуровне не обойтись.

 

Важнейшей тенденцией развития корпоративных отношений является становление холдинговых компаний как особого типа интегрированных хозяйственных структур. Субординационное взаимодействие материнских и дочерних структур определяет сущностные особенности функционирования холдинговых компаний и, в конечном счете, их эффективность. Ликвидация основного противоречия между холдингами «де-юре» и «де-факто» предполагает комплексное совершенствование практики регулирования внутрихолдинговых отношений в следующих направлениях.

 

Во-первых, во многих случаях необходимо усиление акционерного контроля материнской компании над другими участниками корпорации. Прежде всего, такая ситуация характерна для начального этапа становления холдингов, когда должного взаимопонимания и согласованности действий между материнской компанией и отдельными участниками корпорации не наблюдается. При этом нередко общие собрания акционеров предприятий-участников принимают такие хозяйственные решения, которые противоречат стратегии и тактике материнской компании. Весьма часто материнская компания владеет контрольными пакетами далеко не всех участников холдинга. В связи с этим опыт отечественных и зарубежных корпораций убеждает, что материнская компания может оказывать эффективное воздействие на предприятия-участники не только на основе владения контрольными, но также «субконтрольными» или «блокирующими» пакетами акций, т. е. пакетами, достаточными для того, чтобы заблокировать нежелательные решения общих собраний акционеров.

 

Следовательно, процессы создания и трансформации холдинговых систем могут предполагать, во-первых, наличие предприятий-участников, по которым у материнской компании не обеспечивается (по крайней мере, на первоначальном этапе) контрольного пакета акций; во-вторых, стремление материнской компании получить, как минимум, блокирующий пакет; в-третьих, регламентацию своего права «вето» при голосовании по стратегически значимым вопросам. Регламентация права «вето» может быть обеспечена различными способами, а именно: по конкретным вопросам деятельности холдинга; по отдельным событиям, имеющим значимость для сохранения единства действий холдинга (реорганизация общества, создание новых структур, др.).

 

Во-вторых, необходимо путем совершенствования отношений «централизация – децентрализация» и рациональной расстановки управленческих кадров на предприятиях-участниках холдинга поддерживать оптимальный уровень контроля и текущей хозяйственной самостоятельности в деятельности дочерних фирм. При этом следует учитывать степень фактической контролируемости дочерних предприятий со стороны материнской компании, а именно:

наличие абсолютного 100 %-ного акционерного контроля деятельности дочерней фирмы;

владение 75 % акций, что означает полный контроль при наличии других собственников (пакет гарантирует возможность изменения Устава, ликвидацию и реорганизацию общества);

владение 51 % акций и более, что соответствует общепринятому пониманию контрольного пакета, гарантирует контроль за кадровыми назначениями, возможность осуществления особо крупных сделок;

владение «блокирующим» пакетом (от 20 до 33 % акций), позволяющим материнской компании реально препятствовать принятию дочерним обществом решений, которые не соответствуют общекорпоративным интересам;

владение 20 % акций, при котором дочернее общество определяется по законодательству как зависимое.

 

Определение подобного рода градаций контроля для каждого участника холдинговой корпорации позволяет материнской компании осуществлять целенаправленное планирование и реализацию мероприятий по совершенствованию внутрихолдинговых отношений. Одновременно важно широко использовать известную в мировой практике формулу «децентрализация операций при централизации контроля» применительно к структуре органов управления акционерных обществ.

 

Материнское предприятие должно стремиться контролировать все линии власти дочерних структур. Такой контроль осуществляется разными способами. Контроль над исполнительным органом передает в руки материнской фирмы рычаги текущего управления дочерней компанией. Пост председателя совета директоров необходим для стратегического руководства. В некоторых случаях он может иметь чисто номинальное значение (в частности, если функции исполнительного органа дочерней фирмы осуществляет материнская компания).

 

Для оперативности прохождения «вертикальных» команд необходимо обеспечить контроль над исполнительным органом дочерней компании. Он может быть организован таким образом, что инструкции руководства материнской фирмы становятся обязательными и для дочерней. Наиболее очевидный путь – совмещение управленческих должностей: руководители материнской компании занимают руководящие посты в дочерней. Однако это не всегда приемлемо. В ряде случаев управлять бизнесом дочерней фирмы должны те, кто работает в ней на постоянной основе. В этом случае необходимы административно-юридические рычаги контроля над дочерней фирмой. В частности, следует учитывать, что указания материнской компании могут стать обязательными для дочерней, если соответствующее положение содержится в уставе последней. В нем должно содержаться наименование основного общества и запись о том, что его указания в лице соответствующего органа управления являются обязательными.

 

Существует широкий перечень административных и юридических рычагов, гарантирующих соблюдение интересов материнской компании. С этой целью можно использовать разрешающие или вторые подписи, ограниченные доверенности на право совершения сделок, другие схемы и рычаги, применяемые в мировой корпоративной практике. Например, право разрешающей подписи по договорам дочерней фирмы может по доверенности (или в соответствии с резолюцией уполномоченного органа) передаваться представителю (служащему или агенту) материнской компании. В доверенности и соответствующем решении желательно указывать, что данное право предоставляется с целью исключения возможности нанесения ущерба материнской компании. Такое ограничение не предполагает прямых распоряжений о совершении каких-либо действий и не создает условий солидарной ответственности.

 

Возможен вариант, когда генеральный директор дочерней фирмы формально находится вне прямой юрисдикции материнской компании. В этом случае общий контроль над исполнительным органом можно реализовать через большинство в совете директоров, поддерживающем интересы материнского предприятия. Как следствие – материнская компания не будет нести солидарной ответственности по обязательствам дочерней. Общий контроль не предполагает вмешательства в оперативную деятельность компании. Следовательно, ответственность по оперативным решениям будет лежать на дочерней фирме и ее исполнительных органах.

 

Существующее законодательство обладает достаточной гибкостью и допускает организационный и правовой маневр руководства материнской компании в отношении «дочерней». Требуемую управляемость дочерними фирмами можно обеспечить с помощью доверенностей на право подписи, резолюций органов управления и специальных договоров, а также путем внесения необходимых записей в устав. Ключевой момент – правильное оформление доверенностей на право подписи. Данный правовой инструмент предоставляет большие возможности по урегулированию административных отношений в компании (о вторых подписях говорилось выше). Существует возможность «разнесения» права подписи на совершение сделок и оформление платежных документов. В этом случае любые операции с расчетным счетом компании возможны только с санкции определенного должностного лица, например, руководителя финансовой службы материнской компании. Специальный режим может быть предусмотрен для различных категорий сделок.

 

Анализ показывает, что непосредственный оперативный контроль над дочерней фирмой может осуществляться путем:

совмещения управленческих должностей (перекрестный директорат);

внесения соответствующих положений в Устав дочернего общества;

специального договора между материнской и дочерней фирмами;

ограничения права подписи для должностных лиц дочерней фирмы;

введения механизма второй или разрешающей подписи для представителей материнской компании;

упрощенного механизма созыва общего собрания, дополнительными полномочиями главного акционера (если они имеются).

В-третьих, во взаимоотношениях между материнской и дочерними структурами холдингов необходимо широко использовать оправдавшие себя в мировой практике методы дистанционного управления, позволяющие контролировать деятельность территориально удаленных хозяйственных субъектов. При этом функции дистанционного управления сначала должны четко регламентироваться, уже затем можно решать вопрос о целесообразности или нецелесообразности создания специальной управляющей компании того или иного профиля. Например, если идет речь о централизации финансовых потоков и финансового контроля на уровне материнской компании, то возможным вариантом является создание в непосредственной близости от основного офиса финансового института, работающего с соответствующими региональными банками (где открыты расчетные счета дочерних фирм) по известной схеме «банк – клиент».

 

В случае если в отдельных отдаленных регионах функционируют группы территориально близких дочерних фирм, то целесообразным может быть создание специальной (региональной) управляющей компании, выполняющей те или иные регулирующие функции (по отношению к группам дочерних фирм) в соответствии с указаниями материнской компании.

 

Следует отметить, что во многих случаях использование управляющих компаний, концентрирующих в себе ряд общих функций регионального корпоративного управления, может быть гораздо более эффективно, чем подбор дефицитных специалистов (например, юристов, маркетологов, финансовых аналитиков и др.) для каждой из дочерних фирм. Концентрация таких специалистов на уровне региональной управляющей компании позволит резко упростить организационную структуру соответствующих дочерних обществ. Очевидно, что набор функций управляющих компаний может быть весьма широк: производство общих закупок, руководство дилерской сетью региона, обеспечение транспортно-экспедиторских, рекламных и других операций. Одновременно обеспечивается концентрация внимания исполнительных органов управления дочерних структур на основной (производственной) деятельности.

Журналы

РУБЕЖ

РУБЕЖ

"RUБЕЖ" - это первый в России отраслевой lifestyle-журнал по теме безопасности. Он адресован, прежде всего, интеграторам, поставщикам оборудования, должностным лицам и сотрудникам специализированных служб.

Безопасность зданий и сооружений

Безопасность зданий и сооружений

Журнал-каталог для руководителей и специлистов градосторительного комплекса, ЖКХ, инвесторов, девелоперов, владельцев крупных имущественных комплексов.

Безопасность объектов топливно-энергетического комплекса

Безопасность объектов топливно-энергетического комплекса

Отраслевой специализированный журнал "Безопасность объектов ТЭК"

Интервью

Алексей Майоров (Правительство Москвы) ТБ Форум - одна из главной площадок страны, где специалисты могут обменяться мнениями и опытом

Алексей Майоров (Правительство Москвы) ТБ Форум - одна из главной площадок страны, где специалисты могут обменяться мнениями и опытом \\ 03.02.2016

9 февраля 2016 года в рамках ТБ Форума при поддержке Комитета Совета Федерации РФ по обороне и безопасности, Комиссии Мосгордумы по безопасности и Правительства Москвы пройдет конференция "Безопасный город: нормативно-правовые и технологические аспекты". В преддверии этого мероприятия на вопросы ТБ Форума ответил модератор конференции Алексей Майоров, руководитель Департамента региональной безопасности и противодействия коррупции города Москвы.

Выставка MIPS/Securika 2016: переезд в Экспоцентр, новые даты проведения, ребрендинг – все перемены к лучшему!

Выставка MIPS/Securika 2016: переезд в Экспоцентр, новые даты проведения, ребрендинг – все перемены к лучшему! \\ 21.01.2016

С 14 по 17 марта 2016 года в ЦВК «Экспоцентр» на Красной Пресне состоится ежегодное знаковое событие в сфере безопасности – 22-я международная выставка MIPS/Securika. О переменах, произошедших на выставке за последние 2 года, мы поговорим с директором MIPS/Securika Натальей Виноградовой.

Интервью с Сергеем Гордеевым,региональным менеджером по продажам компании HID Global (Россия и СНГ)

Интервью с Сергеем Гордеевым,региональным менеджером по продажам компании HID Global (Россия и СНГ) \\ 08.06.2015

Мы поговорили с Сергеем Гордеевым о рынке систем контроля доступа, новых тенденциях и планах развития HID Global.

вверх