Блоги Юридическая безопасность

Мотивация персонала – мода или необходимость?

Юридическая безопасность \\ 15.07.2010 02:00

Л. И. Сорокина , директор по персоналу фирмы ООО «Тритон-ЭлектроникС» «Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты.

Л. И. Сорокина , директор по персоналу фирмы ООО «Тритон-ЭлектроникС»

«Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты.
Все другие ресурсы подчиняются законам механики.
Их можно лучше использовать, но их выход никогда не будет большим,
чем сумма входов»

П. Друкер

 

Политика в области качества и эффективности работы любого предприятия (организации) обеспечивается различными факторами. К их числу относятся, прежде всего, организационные, материально-технические и человеческие.

 

Несмотря на имеющееся различие в подходах к системам управления предприятием, большинство исследователей при оценке роли человеческого фактора единодушно считают, что главным элементом является заинтересованность работников предприятия в результатах своего труда. В этой связи отметим, что мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации. В свою очередь, стимул – некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

 

Консультанты и авторы книги «Бизнес в стиле фанк» Кьелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале пишут: «Наиважнейший для производства ресурс расхаживает сегодня в ботинках и ежедневно покидает рабочее место ровно в пять часов. В результате лидерство и умение руководить людьми становятся ключом к конкурентному преимуществу. Это то, что выделит вас из массы. То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий. То, как вы управляете компанией и направляете действия людей, являясь их лидером, определяет ваше отличие. Это обеспечивает вашу уникальность».

 

Последние десятилетия показывают, что максимально полное использование человеческих ресурсов организации – одно из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям занимать лидирующие позиции на рынке. Такие компании, как «ИБМ», «Хюлетт-Паккард», «Макдональдс», «Интел», процветают за счет последовательного включения персонала в решение проблем организаций, придерживаясь принципа: «Результат дает человек», рассматривая сотрудников организации как главный источник достижений в области качества и производительности.

 

Проанализировав финансовые показатели разных по уровню и сфере деятельности фирм, исследователи выяснили, что:

– доход акционеров в три раза выше в компаниях, которые максимально эффективно работают с человеческим капиталом, чем в компаниях, работающих с ним неэффективно;

 

– нет равноценных способов обращения с человеческим капиталом. Некоторые способы приводят к значительному увеличению стоимости акций, другие снижают эту стоимость. Компании, с учетом особенностей производства и управления, должны тщательно проверять программы и методы, чтобы гарантировать увеличение стоимости акций.

 

Соблюдение четырех простейших принципов обычно дает возможность существенно повысить производительность труда наемного персонала.

1. Для разных категорий персонала, для разных подразделений, для разных направлений должны существовать различные системы мотивирования. Это столь очевидный тезис, что вряд ли он нуждается в специальном обосновании в данной статье.

 

2. Перед персоналом должны ставить четкие, понятные и достижимые цели (желательно одну). Сотрудник должен представлять, как он может добраться до «морковки».

 

3. Цели, которые ставятся перед персоналом, должны постоянно меняться. Цели для менеджеров должны меняться примерно раз в полугодие: сначала основным показателем было количество новых клиентов, потом удержание приобретенных клиентов, затем увеличение валовых продаж и т. д. Это дает возможность постоянно открывать новые скрытые резервы, апробировать новые методы работы.

 

4. Переменная часть зарплаты должна быть ощутимой для сотрудника. Если премии и бонусы будут незначительны, то за «морковкой» никто не будет тянуться. Только у людей, страдающих патологической жадностью, может возникнуть желание в разы больше работать, чтобы увеличить свой месячный доход на 2–3%.

 

И, наверное, самое главное. Вводя новую систему мотивирования персонала, попробуйте поставить себя на место тех, для кого она предназначена, и постарайтесь честно ответить на вопрос: «А я бы стал работать эффективнее?» Многие компании концентрируются на предлагаемых бенефитах, на их размере, регулярности и разнообразии.

 

Нет смысла предлагать одинаковые пакеты бенефитов всем сотрудникам. Во-первых, не все позиции работников одинаково важны для жизнедеятельности фирмы; во-вторых, стоимость сотрудников на рынке труда – разная; поэтому мы разделили сотрудников на грейды и для каждого грейда предложили свой пакет бенефитов, причем предполагается, что нужные именно ему бенефиты сотрудник выберет сам, конечно, исходя из бенефитов своего грейда; если же он захочет получать бенефиты вышестоящего грейда, он может вырасти, повысив уровень своей компетенции и, соответственно, свою стоимость на рынке труда.

 

В качестве примера можно привести стандартный соцпакет: оплата проезда до работы; оплата питания (бесплатные обеды); бесплатное лечение сотрудника; материальная помощь в определенном размере в соответствующих случаях; оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.); бесплатное лечение семьи сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения; сумма к юбилеям, свадьбам, рождению ребенка; оплаченные банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни («День рождения фирмы», Новый год, «День нового сотрудника»).

 

Теперь рассмотрим функции мотивации, которые состоят из:

– формирования эффективной системы оплаты труда персонала компании (оклады, премирование);

– разработки и реализации системы морального и нематериального стимулирования персонала;

– анализа и оптимизации затрат на персонал;

– выработки рекомендаций по оптимизации системы оплаты труда;

– формирования социальной политики.

 

Одной из типовых ошибок руководителей является вера в то, что вместо системы стимулирования можно ввести высокую заработную плату, и тогда сотрудник будет держаться за рабочее место, производительно работать и не воровать. Однако статистика показывает, что «отвязанная» от нормирования большая зарплата чаще расслабляет сотрудников, чем стимулирует. Без подсчета ежемесячной результативности велика вероятность ошибки в оценке качества работы. Кроме того, это приводит к увеличению «шаманства» (фантазированию) и часто к деградации даже хорошо работающих сотрудников.

 

Одним из действенных методов борьбы с непроизводительным трудом является четкое нормирование работ, прогрессивная оплата за производительность, постоянный контроль и введение так называемой минимальной результативности, ниже которой заработная плата падает достаточно резко. Если при этом непроизводительный сотрудник не увольняется, это будет свидетельством того, что он либо ворует (как минимум, прибыль и/или время), либо работает на стороне.

 

Что касается руководителей, которые согласны на то, что сотрудник работает непроизводительно и получает мало, то эта ситуация неинтересна. Ибо, если сотрудники управляют руководителем, а не наоборот, то такой фирме, с точки зрения бизнеса, наверное, лучше быстрее разориться, и это будет справедливо.

 

Единственная форма реальной заинтересованности – когда цель человека, который работает на компанию, ложится близко и не антагонистична целям собственника. Это единственный мощный мотиватор, никаких других мотиваторов вообще не существует. Поэтому принципиальным является то, чтобы люди на уровне высшего руководства (хотя бы на уровне высшего руководства; дальше – сложнее; тем не менее к этому надо стремиться) примерно поняли систему целей, которые существуют у каждого из них. Ведь очень часто проблема возникает даже не на уровне «собственник – менеджер», а на уровне «собственник – собственник». И у них бывают различные цели, причем это даже не цели в бизнесе, не разница в понимании того, куда тактически будет двигаться компания в ближайшие 2–3 года, это еще глубже. Это цели, которые вообще существуют у данных конкретных людей.

 

Cчитаю, что в эффективной системе мотивации труда персонала должно быть три компонента: материальное стимулирование, нематериальное стимулирование и социальная политика.

 

Одной из важнейших задач отдела по работе с персоналом является создание реальной и эффективной мотивации сотрудников фирмы. Для этого нужно определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей на условиях хорошей работы. Принципиальный подход ООО «Тритон-ЭлектроникС» – мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как работники сами этого хотят. Для выяснения мотивирующих факторов было произведено анкетирование сотрудников конструкторского и коммерческого отделов.

 

Проведя сравнительную характеристику мотиваторов этих двух отделов, можно сделать следующие выводы:

1. Для работников этих двух отделов самым важным мотиватором являются деньги, ему все единодушно присудили высший балл.

2. Хорошо мотивируют (оба отдела) возможность повышения квалификации, частичная оплата путевки, планирование карьеры сотрудников, возможность самостоятельно выбирать способы решения поставленной задачи, оплата питания, организация питания, стабильность в оплате труда.

 

Для сотрудников конструкторского отдела важны традиции компании, отбор сотрудников на конкурсной основе для участия в новом проекте. Для коммерческого отдела к их числу относятся доплаты за стаж работы в компании, единая для всех премия, оплата проезда на работу, возможность самостоятельно выбрать вознаграждение за эффективную работу из нескольких вариантов, возможность обучения по смежным специальностям, наличие условий с целью восстановления работоспособности, индивидуальное планирование рабочего времени, разработанные системы премирования, проведение аттестации.

 

Выяснив главные мотиваторы сотрудников, очень важные для подразделений фирмы, мы сейчас пересматриваем системы оплаты труда для них. В частности, в конструкторском отделе создаем проектные группы, в плановом порядке обучаем сотрудников, в соответствии с их заявками и планами на них компании, ведем работу по планированию карьеры для кадрового резерва.

 

Как бороться с пассивностью нанятых сотрудников? Нужно развивать персонал, развивать спортивный дух, корпоративную культуру.

«День рождения фирмы» всегда отмечается выездом всех сотрудников на турбазу (лыжи, футбол, бассейн), затем торжественное собрание с речью генерального директора о том, как развивалась фирма за текущий год, какие цели достигнуты, какие задачи поставлены сейчас, праздничный ужин и неформальное общение сотрудников.

 

«День нового сотрудника» отмечается раз в году, это тоже выезд на природу, где в неформальной обстановке генеральный директор говорит несколько слов об истории создания и развития фирмы, лично вручает новым сотрудникам, с пожеланиями успешной работы в «Тритон-ЭлектроникС»», сувениры с фирменной символикой, а затем проводятся различные спортивные конкурсы, и всеми сотрудниками разыгрываются забавные ситуации из жизни организации. Фирма оплачивает тренажерный зал для сотрудников, бассейн, выплачивает премии некурящим сотрудникам, с целью поощрения здорового образа жизни.

 

Мы сочетаем материальные и нематериальные средства мотивации. Например, Доска почета, как это называли в социалистические времена. В нашей фирме есть корпоративный информационный сайт, где в разделе «Персонал» размещаются фотографии новых сотрудников с их рассказами о себе (этим удовлетворяется потребность в признании), также раздел «Доска почета» – с фотографиями номинантов «Лучший по профессии 2002 года», есть фамилии сотрудников, награжденных Почетными грамотами за отличную работу в 2002 году. Сами грамоты и дипломы с премией номинантам были вручены на корпоративном празднике в торжественной обстановке. В следующем году будут определены другие номинанты и их фотографии будут размещены на внутреннем сайте.

 

Номинантов премии «Лучший по профессии 2002 года» определяли их непосредственные руководители по нескольким параметрам, общим для всех подразделений фирмы. Критерии определения (каждый критерий оценивается по 5-балльной системе): профессионализм, качество работы, результативность, клиентоориентированность, лояльность.

 

Варианты выбора: линейные руководители представляют одного человека из своего подразделения; начальников отделов и директоров представляет вышестоящий руководитель.

 

Очень хорошо работает, в плане мотивации сотрудников, практика рассылки благодарственных писем в конце года родителям сотрудников – от имени генерального директора.

 

Удовлетворенность работой – это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. К последним факторам относятся: деньги; условия и инструменты для работы, безопасность, надежность. Мотивирующими факторами являются признание, рост, достижения, ответственность и полномочия.

 

Если обе группы факторов отсутствуют, работа становится невыносимой. Когда присутствуют только поддерживающие факторы, неудовлетворенность от работы минимальна.

 

Если присутствуют только мотивирующие факторы, сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Когда обе группы факторов присутствуют, работа приносит максимальную удовлетворенность.

 

В современной теории менеджмента уделяется большое значение процессу мотивации работников. Концепции Ф. Тейлора, Э. Мэйо, Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга, Э. Шейна, теория ожидания и теория справедливости описывают разные способы воздействия менеджера на работника. Но они не дают ответа на главный вопрос: как относиться менеджеру к подчиненному – как к личности или как к ресурсу? Выбор остается за менеджером. Почему бы не сочетать и то, и другое.

Журналы

РУБЕЖ

РУБЕЖ

"RUБЕЖ" - это первый в России отраслевой lifestyle-журнал по теме безопасности. Он адресован, прежде всего, интеграторам, поставщикам оборудования, должностным лицам и сотрудникам специализированных служб.

Безопасность зданий и сооружений

Безопасность зданий и сооружений

Журнал-каталог для руководителей и специлистов градосторительного комплекса, ЖКХ, инвесторов, девелоперов, владельцев крупных имущественных комплексов.

Безопасность объектов топливно-энергетического комплекса

Безопасность объектов топливно-энергетического комплекса

Отраслевой специализированный журнал "Безопасность объектов ТЭК"

Интервью

"Государство ставит на безопасность в облаке". Интервью с Ольгой Макаровой

"Государство ставит на безопасность в облаке". Интервью с Ольгой Макаровой \\ 11.10.2017

Реализуя участие в программе “Цифровая экономика”, компания с ПАО “Ростелеком” инвестировала в развитие направления информационной безопасности. “Ростелеком” развернул необходимую инфраструктуру и стал первым реально действующим оператором по новой модели MSSP в России. На недавнем “Коде информационной безопасности” в Екатеринбурге мы поговорили с руководителем направления информационной безопасности Ольгой Макаровой.

Актуальная модель нарушителя глазами профи

Актуальная модель нарушителя глазами профи \\ 25.07.2017

В преддверии первого образовательного форума для ИБ-руководителей “Код ИБ ПРОФИ”, который пройдет в Сочи 27-30 июля, мы беседуем с одним из ключевых спикеров, заместителем директора по развитию бизнеса компании Positive Technologies в России Алексеем Качалиным.

вверх