Блоги Экономическая безопасность

Общие подходы антикризисного управления в условиях рыночной системы

Экономическая безопасность \\ 15.07.2010 02:00

Э. Э. Мамед-заде , кандидат экономических наук, ведущий научный сотрудник Института экономики НАН Азербайджана М.

Э. Э. Мамед-заде , кандидат экономических наук, ведущий научный сотрудник Института экономики НАН Азербайджана

М. М. Намазов, научный сотрудник Института экономики НАН

В Азербайджане переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры. Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения экономических судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий, решение которых в конечном итоге влияет и на действенность всей экономической системы. В связи с этим становится очевидным, что кризис?– важнейший элемент механизма саморегулирования рыночной экономики. Он обнаруживает не только предел, но и дает импульс развитию экономики, выполняя стимулирующую («очистительную») функцию. Это связано со следующими факторами:

1. Кризис, обесценивающий основной капитал, создает условия для обновления производственного аппарата;

2. Кризис принуждает к обновлению основного капитала предприятия на новой технической базе, условия для которой создаются научно-техническим прогрессом. Моральный износ техники и динамика научно-технического прогресса превращают обновление основного капитала в синхронное в масштабе всей экономики. А изменчивость конъектуры в рыночной экономике придает массовому обновлению основного капитала дополнительную неравномерность. Поэтому реальный циклический процесс обусловлен оборотом основного капитала, научно-техническим прогрессом и динамикой рыночной конъектуры.

Следует отметить, что для определения мер по антикризисному управлению нужно дать определение самого кризиса. По нашему мнению, кризис на предприятии – это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей и отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений, либо ликвидация предприятия.

Чаще всего кризису предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением для специалистов, менеджеров организации, угроза целям и ценностям, сокращение времени на реакцию, необходимость неотложности, срочности действий, помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижения продукции к потребителю. Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную. В связи с вышеуказанным хотелось бы выделить следующие основные стадии развития кризиса:

1. Ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста ­продаж, проблемы с качеством продукции и т.?д.).

2. Промежуточная – нехватка оборотных средств. Приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы.

3. Поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики?– предоплаты.

Следует отметить, что в любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже ког­да она и не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда свя­зана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т.?д.). Это определяется тем, что организация существует в социально-экономической системе, которая развивается циклично, по спирали, ибо изменяются люди и их потребности, интересы общества, техника и технология, появляются новые продукты.

Исходя из этого проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация. С этой позиции процедуры банкротства предприятий – это обеспечение эволюции производства, продвижения нового и отживания старого. На наш взгляд, банкротство организаций – это необходимый атрибут рыночной экономики, несущий позитивное и оздоравливающее начало.

Данное явление имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Положительными сторонами про­ведения процедур банкротства являются следующие возможности:

–?закрытие организации должника (больной организации) и возвращение долгов кредиторам цивилизованным способом через суд;

–?начало нового бизнеса;

–?замена некомпетентных руководителей, временных собственников организации на профессиональных руководителей, передача ­бизнеса в руки более надежных собственников;

–?очищение активов организации, восстановление ее финансовой устойчивости и реструктуризация с целью выхода на эффективный бизнес;

–?передача бизнеса организации от государства в частные руки, и наоборот.

В то же время, банкротство организации (ее ликвидация) имеет и негативные последствия, поскольку затрагивает права и интересы большого круга юридических и физических лиц и несет в себе другие социальные издержки. Поэтому в странах с развитой рыночной экономикой, как правило, предусматривается комплекс мер по восстановлению платежеспособности фирмы-должника, а ее банкротство или сокращение бизнеса рассматривается как крайне нежелательная мера.

К негативным сторонам банкротства можно отнести:

–?потерю кредиторами части своего капитала;

–?возможность вызвать последующие банкротства – так называемый эффект домино;

–?ухудшение материального положения работников предприятия из?за длительной задержки причитающихся им заработной платы, пособий и т.?д.;

–?сокращение рабочих мест, возникновение социальной напряженности, и как результат – снижение платежеспособности населения;

–?сужение потребительского рынка;

–?возможность криминального передела собственности организации, разворовывания имущества, в том числе организаций со значительной долей государственной и муниципальной собственности.

Следует отметить, что саму процедуру банкротства организаций следует рассматривать с экономической и юридической точек зрения 3 .

Банкротство с экономической точки зрения – это следствие плохого учета хозяйственных и предпринимательских рисков в деятельности организации, обусловленных, прежде всего, неквалифицированными решениями и действиями руководства организации, т.?е. рисками руководителей и собственников организации.

Банкротство с юридической точки зрения – это возможность правового решения острых конфликтов при невозврате организацией-должником денежных средств кредитору. Законодательство защищает интересы кредиторов, давая им шанс вернуть вложенные средства либо за счет продажи имущества должника, либо в результате смены руководства и собственников организации, путем внедрения и реализации разнообразных реорганизационных мер.

Как показало ретроспективное исследование предприятий банкротов – само банкротство созревало постепенно. Если сегодня предприятие как бы случайно не смогло оплатить своих обязательств, то отдаленной причиной этого может быть неверный, не соответствующий потенциалу предприятия выбор сферы деятельности, ошибочная оценка емкости рынка, поспешный выбор поставщиков и товаропроводящей сети, нерациональная организация управления. Строгое разделение внешних и внутренних причин банкротства является непростой задачей, но даже всего лишь выявление прошлых ошибок может помочь в достижении наибольшей финансовой устойчивости при различных неблагоприятных внешних обстоятельствах.

Банкротство зарождается в период финансового здоровья, если последнее не подкреплено постоянной аналитической работой, направленной на выявление и нейтрализацию скрытых негативных тенденций. Методы и масштабы анализа и, в частности, финансового анализа меняются в зависимости от конкретных условий.

Как показывает опыт, на азербайджанских предприятиях, система финансового менеджмента и антикризисного управления еще находится на стадии становления. Неблагоприятные обстоятельства, несогласованные требования налоговых служб, банков, акционеров оказывают негативное влияние на этот процесс. Руководители предприятий озабочены главным образом вопросами минимизации налогов и последствий инфляции.

Важно подчеркнуть, что банкротство организации – это результат негативного влияния разнообразных внешних и внутренних факторов развития организации в рыночных условиях. Мировая практика банкротства показала, что угроза финансовой нестабильности организаций возникает в среднем на 25–30?% из?за внешних факторов и?на 70–75?% – из?за внутренних, ­связанных с неумелым, нерациональным управлением.

При этом в развитых зарубежных странах эти соотношения имеют следующие значения: внешние факторы составляют 10–15?%, внутренние – 85–90?%. В то время как в Азербайджане внешние факторы составляют 40–45?%, внутренние факторы 55–60?%.

Однако, если организации практически не могут или слабо влияют на негативные воздействия внешней среды, то влияние внутренних факторов является результатом управленческих решений администрации организации. Следует иметь в виду, что анализ и принятие решений по устранению или уменьшению воздействия внутренних факторов необходимо производить с обязательным учетом влияния условий внешней среды на деятельность предприятия. В зависимости от действенности влияния тех или иных факторов на ухудшение его финансовой состоятельности, определяются конкретные причины кризисного состояния организации, процедуры финансового оздоровления и меры выхода из возникшего кризиса.

Следует подчеркнуть, что поначалу кризисы рассматривались как явление совсем случайное, стихийное и, как следствие, непредсказуемое, и поэтому особо опасное, с особо тяжелыми последствиями. Ни о каком антикризисном управлении, антикризисных действиях речи идти не могло. Затем кризисы стали квалифицироваться как закономерные, была выявлена и доказана их циклическая природа – кризисы стало возможно прогнозировать. Ранее считалось, что кризисы не столько нужны экономической системе, сколько вредны и даже опасны. Вследствие этого с кризисами стали активно бороться, ставя перед собой задачу изживания кризисов из хозяйственной жизни, т.?е. не только скорейшего выведения системы из кризисного состояния, но недопущения кризиса вообще, что составляло суть антикризисного управления.

Однако, как показывает опыт мирового развития, кризисы необходимы экономической системе, а потому целью антикризисной политики должна быть не столько борьба с уже наступившими кризисами, сколько создание условий для того, чтобы возможные кризисы были мягче, проходили спокойнее, не вызывали большого риска. Таким образом, антикризисная политика должна быть более априорной, чем апостериорной, более превентивной, чем реактивной, более общеэкономической, чем узкоантикризисной.

Исходя из этого, можно утверждать, что всякий кризис, если он не явно летального характера, включает в себя и антикризис. Как писал Ю. М. Осинов «…В болезни, если она не летальна, всегда есть момент выздоровления. Так, всех своих скверных проявлениях и следствиях кризис итожится положительно-антикризисом. Причем не возвращением экономики в прежнее нормальное положение, а ее вхождением в новое нормальное положение» 4 .

Следует отметить, что существуют различные определения кризиса, как, например, К.?Ру-Дюфора. Рассматривая влияние кризисов на организации, он отмечает, что кризисы имеют не только негативный и разрушительный характер, но и несут в себе потенциал изменений и являются для организаций основой для обучения; кризисная ситуация характеризуется резким переломом в деятельности организации, последствия которого можно измерить, и сомнениями относительно структурных составляющих, заставляющих участников пересматривать собственное видение организации. В этом плане кризис открывает то, что в нормальной ситуации невидимо, и повышает эффективность организации, приводя в движение трансформирующие силы, способствующие эволюции. Данный автор определяет кризис как «накопление в организации или ее части потенциальных факторов, способное прервать текущие и будущие операции предприятия, затрагивая индивидов и сообщества на физическом, психологическом и экзистенциональном уровне» 6 .

Многими учеными-экономистами особое внимание в кризисных ситуациях уделяется роли руководителя. Так, например, П.?Лагадек отмечает, что большинство руководителей воспринимают кризис так же как чрезвычайную ситуацию, для выхода из которой существуют разработанные процедуры, тогда как кризис – это столкновение с проблемами, выходящими за привычные рамки; необходимость ­действовать точно при отсутствии ориентиров, придававших смысл индивидуальным и коллективным действиям. По данному автору «…кризис – это чрезвычайная ситуация, сопровождаемая дестабилизацией» 7 .

Естественно, что в условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия могут быть зашитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и т.?д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и т.?д.). Оперативные мероприятия присуши «реактивному антикризисномy менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антицинативный антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение про­изводственного потенциала, раз­работка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия. Следует сказать, что особенности антикризисных процедур для каждого предприятия специфичны. Однако в общих чертах, нам хотелось бы уделить данному аспекту внимание и обобщить наши наблюдения:

1. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение пред­приятия, персонала, минимизация убытков.

2. В использовании производственного аппарата в условиях спада производства, как правило, имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-пос­тоянных расходов. Если это не­возможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производствен­ной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т.?д.).

Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия «выжимания») до изменения экономической, правовой конъюнктуры.

3. Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т.?д.).

4. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т.?д.).

Ускоренная реструктуризация пред­приятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур, направлена на рост эффек­тивности производства, повыше­ние конкурентоспособности пред­приятия и продукции, инвестиционной привлекательности и т.?д. Реструктуризация сама по себе требует значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, которые должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.

В целом, решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчения их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом «кризис-менеджментом» (cris­is-manag­ment). Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные (муниципальные), акционерные, частные и т.?д.), вида деятельности и крупности. В нынешних рыночных условиях для Азербайджана данный менеджмент весьма актуален.

В последнее время под антикризисным управлением предприятий понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния. Под «антикризисным управлением» понимается такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т. е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризиса. В некоторых монографиях авторами рассматривается более широкое понятие антикризисного управления, которое должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Возможно, это и так, однако, в таком случае любое вновь создаваемое предприятие изначально будет нуждаться в антикризисном управляющем, поскольку данное предприятие в стратегическом плане рассматривается как испытывающее какие-либо трудности, которые необходимо решать.

Рассмотрение антикризисного управления в стратегическом плане нами не считается целесообразным, поскольку стратегическое планирование основной своей целью ставит разработку плана развития предприятия на долгосрочный промежуток времени (обычно 5 лет), в то время как антикризисное управление призвано выводить (или предотвращать) предприятия из уже сложившейся кризисной ситуации. В данном случае необходимо не стратегическое планирование, а опе­ра­тивное, которое вырисовывает вариант развития предприятия на небольшой промежуток времени (12–18 месяцев). Антикризисный менеджмент проявляется в случае выявления кризисной ситуации в ходе реализации стратегического плана развития компании и носит характер оперативного «хирургическо-экономического» вмешательства с целью предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности предприятия. В случае положительного исхода антикризисного управления предприятие может продолжать реализацию стратегического плана развития, скорректированного на появление возможных кризисных ситуаций.

Таким образом, антикризисное управление – это:

–?диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

–?комплексный анализ финансово?экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;

–?бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

–?выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.

Проведенный анализ научных исследований по теме, а также анализ практической деятельности различных предприятий позволяет сделать вывод, что суть антикризисного управления заключается в своевременной профилактике банкротства, либо при вхождении предприятия, в грамотном и по возможности быстром выводе его из кризиса. Проблема выбора «удачной» стратегии антикризисного управления будет, очевидно, одной из острейших для азербайджанских предприятий на этапе перехода государства к рыночной экономике, которая не потеряет своей остроты, оче­видно, и в условиях рынка. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему, имеющую четыре ярко выраженных элемента:

–?прогнозирование кризиса (банк­ротства);

–?профилактика кризиса (банкротства);

–?непосредственно кризис;

–?вывод предприятия из кризиса.

Антикризисный процесс-применение к предприятию-должнику неорганизационных или ликвидационных процедур начинается с комплексной оценки его финансово?экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности предприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что может привести к ликвидации вполне перспективных предприятий, к санации явно несостоятельных предприятий, обострению интересов должников и кредиторов.

Основными этапами антикризисного управления являются:

–?выявление фактов проблемности при диагностике финансового состояния;

–?разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;

–?регулирование процесса финансового оздоровления;

–?оценка глубины финансового и экономического кризиса предприятия и эффективности мер по финансовому оздоровлению;

–?выбор и реализация антикризисных процедур.

Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики – это управляемый процесс, включающий в себя два понятия: антикризисное управление и антикризисное регулирование 2 .

Антикризисное управление – совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному пред­приятию. Оно является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, скла­дывающиеся на уровне предприятия от момента его создания и до момента ликвидации.

Следует также отметить, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаются в колебаниях обьемов производства продукции, возникновении сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.?д. Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия.

В свою очередь, антикризисное регулирование – это воздействие на должника на макроуровне. Антикризисное регулирование содержит меры организационно- экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае нецелесообразности их дальнейшего функционирования.

Следует отметить, что авторы данной статьи абсолютно согласны?с высказыванием Э.?А. Уткина: «Глав­ной задачей антикризисного управления является обеспечение такого положения на рынке, когда о банкротстве речи идти не должно, а упор делается на преодоление временных трудностей, в том числе и финансовых, посредством использования всех возможностей современного менеджмента» 1 .

Само по себе антикризисное регулирование экономики приводит к изменению форм проявления экономического кризиса. Относительно уменьшается глубина кризиса, из­меняются его показатели, более частыми становятся разнообразные кризисы (частичные, промежуточные, общие, структурные). Изменение ценового механизма выражается в?уменьшении «чувствительности» цен к кризисному сужению рыночного спроса, к увеличению этой чувствительности к росту спроса. Можно сказать, что кризис отражает противоборство двух тенденций: тенденции роста, связанной с деятельностью крупного капитала и государства, и тенденции снижения, порождаемой циклическим сокращением емкости рынка.

Резюмируя наши исследования, мы пришли к выводу, что глубокие кризисные потрясения конца ХХ в. дали толчок новым подходам к теории кризисов. Основные положения этих подходов:

a) кризисы неизбежны в развитии любой системы, в том числе экономической. Они являются непременной фазой жизненного цикла системы – подрывают основы устаревших элементов, открывают дорогу для становления новых, сохраняют и обогащают наследственное ядро системы;

b) завершаются кризисы либо переходом системы в новое качественное состояние, либо ее распадом, заменой иной системой. Кризисы проходят несколько этапов – латентный период, обвал, депрессия, оживление, завершающееся достижением докризисного состояния на новой основе;

c) кризисы в сложных сферах взаимодействуют – либо резонируют, усугубляя падение, либо демпфируют, сглаживая падение, смягчая последствия;

d) преодолеваться кризисы должны с помощью базисных инноваций.

1 Уткин Э.?А. Антикризисное управление. М., 1997. С. 12.

2 Теория и практика антикризисного управления. С.?Г. Беляева; В.?И. Кошкина. М., 1996. С. 32.

3 Антикризисное управление. Е.?П. Жарковская; Б.?Е. Бродский, М., 2004. С. 18.

4 Осипов Ю.?М. Теория хозяйства. М., 1998. С. 196

5 Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. Г.?А. Александров. М., 2002.

6 Rouh-Dufort Ch. Crises des possibilite iapreu tissage pour. Entreprise. Paris, 1996. №?108. B.?81.

7 Logadec P.?Un ouveau champ de responsabilite pourles dirigeants. Paris, 1996. №?108. В. 110.

Журналы

РУБЕЖ

РУБЕЖ

"RUБЕЖ" - это первый в России отраслевой lifestyle-журнал по теме безопасности. Он адресован, прежде всего, интеграторам, поставщикам оборудования, должностным лицам и сотрудникам специализированных служб.

Безопасность зданий и сооружений

Безопасность зданий и сооружений

Журнал-каталог для руководителей и специлистов градосторительного комплекса, ЖКХ, инвесторов, девелоперов, владельцев крупных имущественных комплексов.

Безопасность объектов топливно-энергетического комплекса

Безопасность объектов топливно-энергетического комплекса

Отраслевой специализированный журнал "Безопасность объектов ТЭК"

Интервью

Алексей Майоров (Правительство Москвы) ТБ Форум - одна из главной площадок страны, где специалисты могут обменяться мнениями и опытом

Алексей Майоров (Правительство Москвы) ТБ Форум - одна из главной площадок страны, где специалисты могут обменяться мнениями и опытом \\ 03.02.2016

9 февраля 2016 года в рамках ТБ Форума при поддержке Комитета Совета Федерации РФ по обороне и безопасности, Комиссии Мосгордумы по безопасности и Правительства Москвы пройдет конференция "Безопасный город: нормативно-правовые и технологические аспекты". В преддверии этого мероприятия на вопросы ТБ Форума ответил модератор конференции Алексей Майоров, руководитель Департамента региональной безопасности и противодействия коррупции города Москвы.

Выставка MIPS/Securika 2016: переезд в Экспоцентр, новые даты проведения, ребрендинг – все перемены к лучшему!

Выставка MIPS/Securika 2016: переезд в Экспоцентр, новые даты проведения, ребрендинг – все перемены к лучшему! \\ 21.01.2016

С 14 по 17 марта 2016 года в ЦВК «Экспоцентр» на Красной Пресне состоится ежегодное знаковое событие в сфере безопасности – 22-я международная выставка MIPS/Securika. О переменах, произошедших на выставке за последние 2 года, мы поговорим с директором MIPS/Securika Натальей Виноградовой.

Интервью с Сергеем Гордеевым,региональным менеджером по продажам компании HID Global (Россия и СНГ)

Интервью с Сергеем Гордеевым,региональным менеджером по продажам компании HID Global (Россия и СНГ) \\ 08.06.2015

Мы поговорили с Сергеем Гордеевым о рынке систем контроля доступа, новых тенденциях и планах развития HID Global.

вверх